De la transition de l’Airbus A380 à l’A350, continuité ou rupture ?

 

Retour sur le passionnant colloque organisé par la DGAC sur la gestion des grands projets internationaux : l’exemple de la transition de l’Airbus A380 à l’A350, continuité ou rupture ?

Il convient tout d’abord de remercier l’Académie de l’Air et de l’Espace, l’Académie des technologies et la DGAC pour la qualité de l’organisation de ce colloque.

Sur le thème en question, l’intervention fut menée par MM. Robert LAFONTAN (Airbus Senior Vice President Engineering) et Didier EVRARD, Executive vice-président Programmes Airbus.

Ayant connu un premier échec en 2005, le programme A350 fut relancé en décembre 2006. Les grands défis furent de répondre à la menace du Boeing 787 sur la dynamique segment des avions long-courrier et de dépasser les obstacles issus d’une technologie non mature. Tirant des enseignements du développement de l’A380, Airbus mit en place de nouvelles méthodes de management de projet.

Ce programme est un véritable succès commercial : quatre ans après son entrée en service, plus de 200 avions sont déjà en opération.

 

1- Un contexte difficile lors du lancement du projet

Le contexte de lancement d’un projet va venir influencer l’ensemble de son développement. La réalisation de l’A350 s’est déroulée alors qu’Airbus traversait une crise. Le retard pris dans la mise en service de l’A380 mettait le Groupe Airbus en difficulté. De plus, le groupe avait également perdu pied dans la compétition des longs courriers, suite au lancement du Boeing 787 en 2004.

 

2- Une remise en question de la stratégie d’Airbus

Dans un premier temps, Airbus souhaitait réaliser un dérivé de l’A330 pour répondre à la concurrence. Mais ce choix fut refusé par les clients qui jugeaient ce projet insuffisant. Cette remise en question permit à Airbus de mettre en place une stratégie offensive. Ainsi, le Groupe développa un nouveau modèle d’avion, l’A350, réalisé à plus de 50% en fibre de carbone.

Bien accueilli, plus de 300 commandes furent enregistrées. Mais ce changement eut pour conséquence d’obliger le Groupe à reconvertir 150 commandes issues de la première version. Cela engendra d’importantes conséquences contractuelles, commerciales et financières.

Pour autant, cette remise en question fut bénéfique. En effet, en deux ans, la balance concurrentielle fut rétablie avec le Boeing 787.

 

3- De nombreux défis à relever

 

Premièrement, Airbus mit en place une coopération globale avec l’ensemble de ses fournisseurs (Asie, USA, Europe). Bien qu’un tel système de gestion eu été habituel en production, il n’avait pas encore été réalisé en matière de design et de conception.

Deuxièmement, il fallut embarquer dans le programme des technologies qui n’étaient pas arrivées à maturation. Des objectifs techniques furent mis en places pour les développer en parallèle de l’avancée du projet.

Troisièmement, Airbus avait 5 années de retard de développement sur le Boeing 787. Il fallait donc combler cette faille en garantissant une montée en cadence.

 

4- Les solutions apportées au projet

 

Il fallait commencer par tirer des leçons des défaillances constatées lors du développement de l’A380. Cela passait par la résolution des problèmes de qualification que ce dernier avait rencontrés. En mettant en place un environnement de qualification stable, Airbus s’est assuré que son produit pourrait être compétitif.

Un développement rapide fut constaté grâce à la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail. Cette harmonisation se traduisit, entre autre, par la réalisation d’une « caisse à outils » homogène pouvant être déployée dans l’ensemble du  Groupe au sens très large (Airbus, ses partenaires et ses sous contractants). Bien que cette méthode soit à l’origine de nombreuses difficultés, son impact fut positif. Les bénéfices furent notamment constatés au travers du partenariat avec Dassault Systèmes et la création d’une maquette virtuelle accessible à l’ensemble du Groupe.

Ces nombreux efforts permirent aux ingénieurs de travailler dans un contexte harmonisé.

 

5- Les leçons apprises de cette expérience, dont la nécessité de figer rapidement les spécifications techniques d’un nouvel aéronef

 

Le développement de l’A350 fut marqué par la volonté de ne pas céder à l’instabilité des exigences techniques des clients (question de la négociation des spécifications). Cette contrainte avait marqué le programme de l’A380 ; cela avait obligé le groupe Airbus à concevoir tardivement plusieurs standards de production.

En prenant un peu de hauteur, une réflexion juridique trouve sa place dans ce débat : en effet, il convient de se demander si une “sales proposal” contenant les spécifications d’un client aura valeur contraignante pour les parties. En droit anglais, comme en droit français, une offre suffisamment précise et mentionnant les éléments essentiels pour contracter est par principe “binding”.

Pour le reste, les leçons retenues peuvent être classées en 2 catégories principales.

 Au niveau de l’équipe :

– promouvoir la culture de la confiance et de la transparence.

– mettre en place des équipes prêtes à s’impliquer dans le projet.

A un niveau stratégique :

– la capitalisation des leçons apprises des projets précédents (notamment éviter l’instabilité des spécifications techniques).

–  l’acceptation des imprévus, en les traitant de manière adaptées et diligentes (notamment par la gestion intégrée du planning et des risques)

 

En conclusion : la remise en question de l’organisation interne d’Airbus a permis l’entrée en service de plus de 200 appareils A350, permettant de concurrencer efficacement le Boeing 787.